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百瑞赢很赚钱混改20时代:国有参股企业管理4个核心要点不要误读政策

文章来源:百瑞赢证券盘牛财经;时间:2022-08-08 15:13

  2020年的国企改革季,受病毒影响,步履稍缓,没有疾风骤雨而来,却转身成为春风仙子,阳光白云,伴随我们迎接新春玉兰盛开。

  今年国企混改将如何推进?新时代的国企改革要如何演绎,才能在这个世纪大疫情背景下,抓住机遇,克服挑战呢?

参股公司

  我的总结是,国企混改2020年开始进入“2.0”时代,我们将要思考和解决的问题,将是“如何推进国企混改纵深性改革?”。

  从大的方面来说,国有资本的布局在更多的产业领域进行优化和调整,国有产权结构和企业股权的优化、整合、合资合作将持续深化,从轻资产企业向重资产企业发展,从支持服务性企业向核心企业发展;

  从小的方面来看,虽然一些企业已经或者正在采取混改和股权多元化的行动,但仍然面临新情况、新问题,比如混改后的企业管控问题、人才激励落实期的伴生性问题、新国企市场化机制切换问题……如何解决这些问题成为2.0时代的新命题。

  改革就是这样,不改没出路,改了一点点,就出现更多新情况,需要更多新判断。停下来?或者折回去?这都不可能,只有一条路,“通过继续改革来解决改革中出现的问题!”,2.0阶段的混改,不是我们要不要启动,它是国企改革进程中的新使命,一定要度过去,一定会解决好。

  所以,今年谈改革,我会与各位朋友多多讨论2.0时代的新话题。作为开篇,今天聊聊“国有参股企业”。

  根据国资委政策精神,2020年一季度开始,不少中央企业安排部署,对于本集团所属各级公司的参股企业进行梳理、检查,强化参股公司的管理和监督,成为本年度国企集团的专项工作之一。

  有些朋友问,加强对参股公司的管理,到底要解决哪些目前存在的现实问题?如何理解这一专项行动,百瑞赢微信群和“宜控则控,宜参则参,宜独则独”的混合所有制改革基本原则之间的关系呢?

  参股公司,是指那些投资者持有企业一小部分股权,没有控股权,不处于控制地位的投资企业。无论是国际还是国内,通过参股形式推进企业某种战略目标的实现,都是常见做法、惯行做法,并非个别现象。

  国企在发展过程中,出现的参股投资,有正常的经济行为动因,也有国企特有的机制体制原因,还有不少历史原因,简单梳理一下:

  除了这些原因外,每家国企在发展的历程中,都有一些在不同阶段形成的股权资产,历经多次变化,变成了今日的参股状态,情况就更为复杂了……

  “国企参股是正常的经营活动,也是落实国企战略的必要工具,所以梳理不是清理,规范不是严控!”“参股企业优化管控,首先要看目前管理和当初战略预期之间的差异,同时也要从企业内部分析,有没有因为机制体制原因推动下属公司通过参股变通发展的因素,百瑞赢微信群对参股企业进行规范,也要对集团管控政策进行反思。”

  相对于国有控股企业的管理机制而言,参股企业属于“远亲”,这样的位置有时候比较尴尬,有时候又能产生一些打擦边球的机会,这些套利空间如果被不恰当地运用,就有可能成为参股公司管理的缺位地带。

  方向把控缺位。国企的战略主业已经定义的比较清楚,但是一家企业特别是大中型企业通常都是两到三个主业方向,在每个主业内部又涉及众多的产业链条环节,在互联网推动的“产业跨界”现象不断深化的环境下,有很多新产业的实验和拓展都具有较高的不确定性。

  更多的跨界投资、生态平台型投资,都是通过参股的形式完成的,就会产生更多的失误,所以,对于方向把控就显得更重要,也更困难。

  合作审核缺位。参股企业要有好的收获,达到预期目标,对于合作伙伴的选择和信任十分关键。在现实中,国企合作方通常是业内有名有份的好企业,但也时不时出现一些“李鬼”,对这样的企业需要把好关,增加资信和守法遵规的审核。

  参股方式随意。参股就是当小股东,有些国企追求管控目标少了,就有更多的财务利益考量,这个念头用过了,就产生“固定保底”、“名股实贷”的资金游戏,把参股变成了移花接木的牌子。

  投资决策随意。在个别的企业里,由于参股涉及的股权小,投资金额也不大,审核决策的流程和程序就不很重视,出现国企集团投资授权下移过多,下属企业行权能力不足,参股投资决策随意等等现象。

  方向问题、合作问题、方式问题、决策问题,涉及到参股投资的各个方面,需要引起国企投资管理人士的重视。

  明白了国企参股管理存在的新情况、新问题,每一家国企集团都需要认真思考在新时代下、新背景里,如何应用好参股股权这个投资工具,行使好国有股权这个股东使命。

  我们建议,强烈建议,国企要在惯行的“投资管理办法”基础上,根据本次参股企业管理强化的精神,专门制定本公司“参股股权管理办法”,真正从少数股权持有者、企业战略执行者的角度,对参股公司的管理模式、手段、方法进行构建。具体重点是什么呢?我来抛砖引玉。

  为什么经常有“一管就死,一死就放、一放就乱、一乱就收、一收又死……”这样的循环悖论呢,就是国企通常在管理过程中,会放大某些动力,要么基于搞改革的目标,下放过多权限,造成管理真空,要么基于管风险的目标,大量收权,造成管理叠加。

  管理的钟摆就这样忽左忽右,总是不能科学、冷静的分析管理系统建构的客观必要,防范风险的必然要求。

  对于参股公司管理有些问题出现,一些国有企业管理者可能出于简单处理的考虑,未来对于所有参股企业各方面管控,都参照控股企业的管理模式和套路来。

  这样的逻辑,且不说是不是能够得到其他股东的同意和支持,对于企业原先参股的战略目标来说,也是背道而驰的。

  我们一开篇就讲到,无论从国际还是国内来看,进行少数股权投资,都是企业战略行动中一个落地的工具,这个工具可以帮助企业实现新资源的嫁接、新技术的尝试、新产业的孵化,也能够实现有效的财务投资目标,还能够帮助企业在日益变化的时代里通过“平台化、生态化”和非股权参与的业务实践,不用控股权、少用资本,就可以实现更大的战略版图拼接。

  小米集团用参股方法,投资了200多家企业,培育了不少上市和准上市公司,打通了“生态链”,实现了股权大幅度增值,就给广大国企提供了一个样板。

  可以说,参股股权投资是一个价值很高的管理工具,只不过这个孩子有点调皮,管起来会更麻烦、更复杂,需要用新的方式方法。我们现在出现的问题,是由于传统方法解决不了新情况,如果一下把这个不听话的孩子永远关在门外,那就显得过于……

  “宜参则参、宜控则控、宜独则独”。“三因、三宜、三不”的混改基本原则,每次我学习品读,都有颇多体会。

  这确实是客观针对中国国有企业改革的真实环境,做出的科学、理性、辩证决策,有大智慧,值得大大点赞!

  脱离这个基本点,国企改革的大量工作,就在复杂历史、多变环境中没法推进,也难以找到真正的好答案。

  国企混改的股权结构,真正的答案在每个企业家和管理层手中,也在每个国企股东手中,而不会出现在某一个上级文件里或者会议精神里。每个企业的情况都有很大差别,我们显然没办法用“一剂神药”治理全世界。

  具体到“宜参则参”上来,为什么在国企混改中有一些国有股权需要从全资和控股地位下降到参股位置上呢?原因可能包括:

  在竞争性行业和领域里,国有股比不设限,国有资本通过股权的释放,一方面引入了行业内的优秀经营管理资源,另一方面实现了国有资本的流动和增值。从这个角度来看,国有股比的“退”,是为了国有资本的“大”和“进”奠定基础。

  在一些国企集团业务体系中,一些经营情况不理想,不再属于核心战略的业务,通过退出控股地位,百瑞赢很赚钱甚至全部退出的措施,实现腾笼换鸟,涅槃重生。这是国有企业战略重组的华丽转身。

  还有可能是,国企的新战略、新业务尝试,需要通过混改机制和外部战略投资者、合作伙伴联合建立多方参与、股权多元、相对分散的新企业,打造新平台,从而在国企体外的白纸上构建一个大家都认可的新机制,这个时候可能没法由国企控股,而是大家联合管理,或者充分授权新企业的董事会和经营层来负责管理。这是国有资本新增长的开始。

  在这些情况下,国企混改中出现了不少参股公司的案例,这种动因是多元的,也是积极客观的。我们理解,本次国有参股企业的梳理,并非对于“宜参则参”而言,而是对于从方法上更为系统,管理手段更加严谨的政策要求。

  我们建议的原则是,避免主观因素和先入为主,同时创新具体机制体制,在若干重点问题上构建新的国有参股企业管理方法论。百瑞赢很赚钱

  国企参股公司管理,要在管理平台上做些功课。很多国企对外投资,在控股的背景下,习惯于用企业直接投资持股的方式进行,这样的好处是简单明快,同时又能够合并报表。

  首先是控股和参股的管理方式不一样,混在一起管理,要么是发力过度,要么是使不上劲;其次是一些参股投资多少有尝试和过渡的目的,全部直接持股也不利于资本的流动和风险防范。

  所以,我们建议国企参股管理,在有条件的企业,建立一个集中的组织平台来统一管理,实现投资、管理和变现的全流程专业化。这个平台,可以是一个专业的基金性质管理者,也可以是一个较为专业的投资管理团队。核心目标是,真正用投资和资本的视角来对参股股权进行管理。

  国有参股股权的权益保护,是国有资本监管的重要要求,因而在参股管理中进行专门的法律约定十分重要。

  进行这样的约定,建议以优化和修改章程为中心,将国有股东的权益要求写到各方投资者都认可的公司章程当中,这样一方面实现国有股权的长期保护,另一方面也是“依法治股”,充分体现市场化导向。

  权益约定里面,有两种需要争取的国有权力,一是所谓“金股”的规定,在一些公司发展的重大事项中,国有股东明确拥有一票否决权;二是所谓回购权的规定,在投资预期目标没有达到的时候,国有股东拥有用协议方式优先出让股权的权力。

  参股企业投资中的权益约定,需要各方投资者进行谈判,国企管理部门需要在此方面多下功力,多做投入,在投资之前挖好护城河。

  这也是参股企业管理中的基础问题。企业的危机不是一天产生的,监测得当可以敏锐的提前预判风险,安排国有股权的保全和防范措施。

  日常监测的方法很多,但是由于参股公司不同于控股企业,不建议采用下达文件、下达报表、下达指令的管控方式,而采用内外结合的监测手段。

  内部,可以以季度为单位分析参股公司的财务数据,通过股权代表了解参股公司运行状态,每年获得财务审计报告;外部,可以通过征信、媒体等方式及时关注参股公司的社会信息披露。

  监测是手段,不是目的。根据日常跟踪的情况,随时调整国有股权的战略性处置建议。

  参股企业与国企集团的关联交易事项,一直是敏感区,也是雷区。这里有可能的风险在于,由于国企参股后的血缘关系,参股公司会有更多机会获得来自于国企集团的商业利益,包括内部市场、内部价格、内部资源,还包括可能的品牌支持、政策和融资环境等。

  一些参股企业确实在动这样的脑筋,但是因为这种可能性,国有股东就对内部关联交易避而远之,百瑞赢股票群我看就偏离政策主航道了。

  以产业链上下游交易为特点的一体化运作和网络化经营,已经成为管理大势,一家企业集团内部的下属公司,如果没有对于集团业务的价值,没有任何关联交易,存在的价值更加存疑。参股企业的内部关联,要约定价格的形成方式,百瑞赢微信群要估算国有股东的整体利益创造,只要能够实现“Win-Win”,我看就是好的。

  同时,关于国有股东的无形资产,比如品牌和商标等使用,确实需要进行规范和保护,没有得到授权许可,参股公司就别再揩油了。

  虽然是参股,虽然可能投资总金额不大,但是国有股权的产权全流程监管是不能缺少的。参股企业的国有产权占有、变动、注销都需要专门进行产权登记,同时在投资和增资环节、转让环节做好国有资产评估和进场交易工作。

  我们建议,百瑞赢股票群国有企业对于参股企业的产权管理,要和公司派出的产权代表相配合,使具体的企业联络者真正明白产权管理要求。

  国有参股企业,也需要加强党建工作。不过我们需要明确的是,所依据的政策原则与国有控股企业是不同的。参股公司要按照《关于加强和改进非公有制企业党的建设工作的意见(试行)》开展党建相关工作,而控股公司的政策依据是《中国共产党国有企业基层组织工作条例(试行)》,这一点不要搞错。

  2020年来的不同寻常,改革要推进,经济要复苏,疫情要防范,在每条战线上都必须取得胜利。改革时代已经进入2.0阶段,只要我们步履坚定、咬定目标,未来一定更加美好。

  “莫听穿林打叶声,何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马,谁怕?一蓑烟雨任平生。”

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